२७.२ एसबीआयची पुनर्बांधणी
तलवारांचं सर्वात महत्वाचं योगदान कुठलं असेल तर त्यांनी १९७१ साली बॅंकेच्या संरचनात्मक पुनर्बांधणीचा तोपर्यंत कधीही हाती न घेतलेल्या अशा प्रकल्पाच्या अभ्यासाची मुहुर्तमेढ रोवली आणि नंतर तो अंमलातही आणला. या पुनर्बांधणीचा बॅंकेला पुढील दोन दशकांपेक्षा अधिक काळ लाभ झाला. तलवार वरिष्ठ व्यवस्थापकांच्या एका चर्चासत्रात म्हणाले की ‘’आमचे शाखा व्यवस्थापक कुठे हरवलेत तेच कळेनासे झाले आहे.’’ म्हणूनच १९७० मध्ये त्यांनी त्यांना शोधण्याचा प्रवास सुरू केला. त्यासाठी सुरुवातीला त्यांचे स्वीय सचिव एन. वाघुल यांना एसबीआयच्या पुनर्बांधणीचा अहवाल द्यायला सांगितलं आणि तेव्हापासूनच ही प्रक्रिया सुरू झाली. वाघुलनी तेव्हा अधिकारांच्या विकेंद्रीकरणावर दहा पानांचा अहवाल लिहिला खरा परंतु तो फारच ‘नवशिका’ प्रयत्न होता असं ते स्वतःच मान्य करतात. हा अहवाल केंद्रीय संचालक मंडळाकडे चर्चेस आला तेव्हा त्यात बी. डी. गरवारे होते. संचालकांना वाटलं की हा विषय बाह्य सल्लागारांची मदत घेऊन अधिक व्यावसायिक रीत्या हाताळला जायला हवा. म्हणून मग तलवारांनी वाघुलना ‘मॅकेन्सी आणि कंपनी’स संपर्क करण्याची सूचना दिली. कारण त्या कंपनीने अशाच प्रकारचं काम बॅंक ऑफ इंग्लंड आणि परदेशातील अन्य बँका यासाठी केलं होतं. वाघुलनी न्यूयॉर्कमध्ये मॅकेन्सींना संपर्क केला (तेव्हा त्यांचं ऑफिस भारतात नव्हतं.) आणि एसबीआयची मागणी त्यांच्या कानावर घातली. तेव्हा मॅकेन्सींनी महिन्याभराने वाघुलना कळवलं,’’ हे काम आम्ही घेऊ की नाही हे ठरवण्याच्या व्यवहार्यता अहवालाचे (फिजिबिलिटी रिपोर्टचे) फी १० लाख डॉलर्स असेल.’’ ते ऐकून त्यांना काम देण्याची कल्पनाच तलवारांनी सोडून दिली आणि अहमदाबाद येथील इंडियन इन्स्टिट्युट ऑफ मॅनेजमेंट (आयआयएमए) यांना हे काम द्यावं का या पर्यायाचा ते विचार करू लागले. त्यांनी वाघुलना आयआयएमएचे संचालक रवी मथाई यांना भेटायला पाठवलं. त्यांनी त्यांची गाठ प्रा. ईश्वर दयाल आणि त्यांच्या गटाशी घालून दिली. त्या गटात प्रा. एस. के. भट्टाचार्यही होते.
हे काम प्रा. ईश्वर दयाल आणि त्यांच्या आयआयएमए गटाला द्यायचं असं मे, १९७० मध्ये ठरवण्यात आलं. मग हा गट एसबीआयच्या दोन अधिकार्‍यांसह वेगवेगळ्या शाखांना, एलएचओंना आणि प्रादेशिक कचेर्‍यांना भेट द्यायला गेला. त्यांनी तिथल्या अधिकार्‍यांशी पुष्कळ चर्चा केली आणि आपले निष्कर्ष टिपण-स्वरूपात लिहिले. त्यातील पहिलं टिपण सप्टेंबर, १९७० मध्ये हैदराबाद येथे सादर करण्यात आलं. त्यानंतर आणखी तीन टिपणांवर मुंबई येथील उच्चस्तरीय बैठकीत चर्चा झाली आणि अंतिम अहवाल फेब्रुवारी, १९७१ मध्ये सादर करण्यात आला.
या अभ्यासात स्टेट बॅंकेची सामर्थ्यस्थळे आणि वैगुण्ये यांच्यावर नेमकं बोट ठेवण्यात आलं होतं. सामर्थ्यस्थळांत पुढील बाबींचा उल्लेख होता: सर्वोच्च स्थानी कणखर नेतृत्व, स्वतंत्र कर्मचारी संघटना, द्विपक्षीय चर्चांची संस्कृती, बॅंकेची कणखर परंपरा आणि कर्मचार्‍यांना वाटणारा त्या परंपरेचा अभिमान. तर बॅंकेच्या वैगुण्यांत पुढील बाबींचा समावेश होता: ध्येयांबद्दल स्पष्टता नसणे, जबाबदार्‍यांची एकमेकींत सरमिसळ होणे, पर्यवेक्षकीय नियंत्रणाचा प्रभाव नसणे, कामकाजपद्धतीत क्लिष्टता, कामाच्या प्रकारात स्पष्ट बदल होऊनही त्यानुसार कागदी प्रक्रियेत (प्रोसिजरमध्ये) आणि जबाबदार्‍यांत काहीच बदल न होणे.
सल्लागारांच्या चार महत्वाच्या शिफारशी पुढीलप्रमाणे होत्या.: बाजारपेठेचे वेगवेगळे भाग करा, नियोजन आणि प्रत्यक्ष कामकाज वेगळं करा, कामकाजावर देखरेखीत एकवाक्यता आणा आणि ‘कामगिरीवर आधारित अंदाजपत्रक’ ( परफॉर्मन्स बजेटिंग) करा. प्रस्तावित पुनर्बांधणीची ध्येये होती- बॅंकेचा नफा सर्वपरिस्थितीत टिकून राहावा, बॅंकेने आपल्या बाजारपेठेत खोलवर घुसावे आणि बाजारपेठेच्या सर्व कोनाकोपर्‍यांपर्यंत पोचावे. नियंत्रण- यंत्रणा अधिक चांगली बनवून कनिष्ठांकडे कामाची वाटप केले पाहिजे. उद्दिष्टांत लवचिकता आणि सुस्पष्टता हवी, तसंच वाढीच्या वेगाशी जुळवून घेण्याची क्षमता निर्माण करायला हवी. सल्लागारांनी शिफारस केली की सध्या कामकाजाच्या प्रवाहानुसार शाखातील कामाचं वाटप होतं त्याऐवजी त्याचं पुनर्वाटप ग्राहकांच्या गटांनुसार झालं पाहिजे. हे ग्राहक गट एकूण सहा असावेत: मोठे आणि मध्यम व्यापारी आणि संस्थात्मक ग्राहक, व्यक्तिगत ग्राहक, लघु उद्योग, छोटे व्यावसायिक, शेतकरी आणि केंद्र-राज्य सरकारे.
या गटांना सेवा देण्यासाठी बॅंकांचे कामकाज प्रत्येक ग्राहकगटानुसार वेगवेगळ्या विभागांत किंवा प्रभागांत पुनर्गठित केले पाहिजे. बाजारपेठेतील या प्रत्येक क्षेत्राच्या आर्थिक व्यवहारांच्या प्रमाणानुसार हे विभाग असावेत. सर्वांना सामायिक कामे स्वतंत्र विभागाने हाताळावीत. हा विभाग सर्व गटांना सामायिक सेवा देणारा विभाग असून त्याने बॅंकेचे अंतर्गत कामकाजही हाताळावे. विभागांची संख्या प्रत्येक शाखेचा आकार आणि व्यवसायाचे मिश्रण यांच्यावर अवलंबून असेल. लहान शाखांची संरचना पूर्वीप्रमाणेच राहील. तसंच शाखेतील प्रत्येक विभाग व्यवस्थापकास पुरेसे आर्थिक आणि प्रशासकीय अधिकार दिले जावेत त्यायोगे प्रत्येक वेळेस त्याला शाखा व्यवस्थापकाकडे न जाता आपल्या विभागाचा व्यवसाय हाताळता येईल असाही प्रस्ताव ठेवण्यात आला.
एलएचओंची संरचनाही बदलण्यात आली. सल्लागारांना वाटत होतं की नियोजन, योजनेबाबत पुढाकार घेण्याचे कार्य (प्रमोशनल वर्क) , खास सेवा आणि कामकाजावरील नियंत्रण ही कामे एलएचओकडे असावीत. नव्या संरचनेत प्रत्येक काम स्वतंत्र मानल्याने शाखांतील कामकाज-नियंत्रणात एकवाक्यता निर्माण होणार होतीच शिवाय नियोजन करण्यासाठी, पुढाकार घेऊन काम करण्यासाठी आणि ४५०- ५०० शाखांचे व्यवस्थापन करण्यासाठी मजबूत यंत्रणाही उभारण्यात येणार होती. दोन उपसचिव - खजिनदार यांना हे काम सोपवलं होतं. त्यातील एक जण उपसचिव -नियोजन आणि मनुष्यबळ ( प्लानिंग ऍंड स्टाफ) असणार होते तर दुसरे उपसचिव-कामकाज-( ऑपरेशन्स) असणार होते. मुख्य सचिव आणि खजिनदार त्यांच्या कामांवर देखरेख ठेवणार होते. एलएचओतील अकाउंट्स विभाग त्यांच्या प्रशासकीय शाखेपासून वेगळा काढून त्याचं काम मुख्य शाखा (मेन ब्रॅंच) या नव्या शाखेकडे देण्यात येणार होतं. त्या मुख्य शाखेचं प्रमुखपद एका वरिष्ठ अधिकार्‍यास देण्यात येणार होतं.
उपसचिव (कामकाज) यांच्याकडे मोठ्या शाखांचं नियंत्रण आणि मार्गदर्शन थेट सोपवण्यात येणार होतं तर अन्य शाखांचे (साधारण ७५ शाखा एका गटात असे) भौगोलिक गट पाडून त्यांना एका प्रदेशात सामील करण्यात येणार होतं. त्या शाखा प्रादेशिक व्यवस्थापकांच्या (रिजनल मॅनेजरच्या) नियंत्रणाखाली असणार होत्या. हे प्रादेशिक व्यवस्थापक एलएचओतून काम करणार होते आणि उपसचिव (कामकाज) यांना उत्तरदायी होते. जिल्हा पर्यवेक्षक हे पद रद्द करून त्या जागी हे नवीन पद निर्माण करण्यात आल्यामुळे सर्व शाखाएजंट शाखेच्या संपूर्ण कामकाजाबद्दल प्रादेशिक व्यवस्थापकांना उत्तरदायी होते त्यामुळे त्यांच्यावर एकसमान नियंत्रण ठेवता येणार होतं. असं केल्याने मागील काळात शाखा एजंटांना एकाच वेळेस बर्‍याच ठिकाणच्या अधिकार्‍यांना तोंड द्यावं लागायचं ते टळणार होतं. प्रत्येक प्रादेशिक व्यवस्थापकास हाताखालच्या शाखांशी संपर्क ठेवण्याकरता तीन विभागीय पर्यवेक्षकांची साथ मिळणार होती. विभागीय पर्यवेक्षकांची पदे निर्माण केल्यामुळे नियंत्रण अधिकार्‍यांपासून शाखेचं दूरत्व कमी होणार होतं. दीर्घावधीत पाहाता शाखाव्यवस्थापकांनाही अधिक चांगली निर्णयक्षमता विकसित करता येणार होती. त्या शिवाय उपसचिव (नियोजन आणि मनुष्यबळ) यांच्या हाताखाली विकास व्यवस्थापक (डेव्हलपमेंट मॅनेजर) आणि खास तज्ञ (फंक्शनल स्पेशालिस्ट) यांना नेमण्यात आलं होतं. बाजारपेठेच्या प्रत्येक क्षेत्रात अधिकाधिक ग्राहकांपर्यंत पोचता यावं यासाठी ही मंडळी त्या त्या क्षेत्रासाठीची धोरणे, प्रक्रिया आणि मार्केटिंग रणनीतीचा अभ्यास करणार होती.
केंद्रीय कार्यालयीन स्तरावरदेखील बदल सुचवण्यात आले होते. त्यासाठी ३ उप- कार्यकारी संचालकांची (डेप्युटी मॅनेजिंग डायरेक्टर्सची) पदे निर्माण करून त्यांना नियोजन-संशोधन (प्लॅनिंग ऍंड रिसर्च), बॅंकिंग कामकाज (बॅंकिंग ऑपरेशन्स), कर्मचारी आणि सेवा (स्टाफ ऍंड सर्व्हिसेस) अशा जबाबदार्‍या वाटून द्यायच्या होत्या. या तिघांच्या कामकाजावर कार्यकारी संचालक लक्ष ठेवणार होते. हे केल्यामुळे बॅंकेचे अध्यक्ष आणि कार्यकारी संचालकांना वाढीचे नियोजन तसेच धोरणात्मक बाबींवर अधिक चांगल्या लक्ष ठेवता येणार होतं. त्यामुळे दैनंदिन कामकाजाच्या बाबीत अडकून राहाण्याची गरज त्यांना आधीसारखी राहिली नसती.
एकूण तीन प्रकारची कामे संस्थेच्या केंद्रस्थानी असली पाहिजेत असा सल्लागारांनी फरक केला होता. ती पुढीलप्रमाणे होती : उद्योजकत्व- हे कार्य संचालक मंडळाने करायचे होते. दिशादर्शकत्व- ही कामे सर्वोच्च व्यवस्थापनाने करायची होती. अंमलबजावणी- ही कामे वरिष्ठ व्यवस्थापन आणि शाखांमध्ये काम करणार्‍या व्यवस्थापनाने करायची होती. त्याशिवाय केंद्र, सर्कल आणि शाखा पातळीवरील समित्या नेमून बॅंकेच्या कामगिरीत एकवाक्यता आणणे (मॉनिटरिंग), आढावा घेणे (रिव्ह्यू) आणि देखरेख करणे (सुपरवायझिंग) ही कामे करावीत अशीही त्यांची शिफारस होती.
व्यवस्थापकीय नियंत्रणाचं साधन म्हणून ‘कामगिरीवर आधारित अंदाजपत्रकाचा (परफॉर्मन्स बजेटिंगचा) वापर हा या पुनर्बांधणीचा आधारस्तंभ होता. तलवारांनी त्याचं संक्षिप्त वर्णन पुढील शब्दांत केलं आहे. : अंदाजपत्रकाद्वारे नियंत्रण हा पुनर्रचना योजनेचा अंतर्गत भाग आहे , त्या अंदाजपत्रकाच्या माध्यमातून बॅंकेच्या प्रत्येक कचेरीचा व्यवसाय, उत्पन्न, खर्च आणि नफा काय असायला हवा याचं वार्षिक तत्वावर नियोजन केलं जातं. त्यानंतर प्रत्येक कचेरीच्या प्रत्यक्ष कामगिरीचं मूल्यमापन ठराविक काळानंतर केलं जातं. त्यात अंदाजपत्रकातल्या पातळीपासून किती फरक झाला आहे ते पाहिलं जातं तसंच झालेला फरक कमी किंवा नाहीसा करून ती पातळी अंदाजपत्रकीय पातळीवर आणण्यासाठी योग्य ती पावले उचलली जातात. अशा प्रकारे योजलेल्या यंत्रणेमुळे स्वतःकडील उपलब्ध स्रोत आणि बदलती परिस्थिती लक्षात घेऊन बॅंक आपला व्यवसाय किती होईल याचं नियोजन करू शकते. त्यासाठी प्रत्यक्ष कार्यरत अधिकारी आणि त्यांचे नियंत्रक या दोघांच्या सक्रिय सहभागाने प्रत्येक कचेरी आपलं स्वतःचं अंदाजपत्रक उभारू शकते. अशा प्रकारे अंदाजपत्रकीय नियंत्रणाची यंत्रणा त्या त्या कचेरीचे ध्येय आणि एकूण संस्थेचे ध्येय यांना एकत्र जोडतेच शिवाय प्रत्येक कचेरीस मार्गदर्शनाची आणि स्वतःच्या अस्तित्वामागील हेतूचीही जाणीव करून देते. ‘’
नियोजन , निर्णय घेऊन त्यांची अंमलबजावणी आणि कामगिरीचे मूल्यमापन यासाठीची पावले सल्लागारांनी पुढीलप्रमाणे प्रस्तावित केली होती. : अल्पकालीन ध्येये ठरवण्यासाठी नियोजन यंत्रणेचा विकास, मोक्याच्या टप्प्यांवर आधारलेले एकूण कॉर्पोरेट बजेटिंग, एलएचओ आणि शाखांसाठी ऐतिहासिक आकडेवारीवर आधारित आराखडा तयार करणे तसंच आर्थिक, कामकाजविषयक आणि अन्य निर्बंध लक्षात घेऊन वेगवेगळ्या मार्केटक्षेत्रांत कुठल्या पातळीपर्यंत कामगिरी होऊ शकेल याचा अंदाज बांधणे. त्याचप्रमाणे एलएचओंकडून धोरणविषयक मार्गदर्शक सूचना, सर्कलच्या आणि शाखांच्या अंदाजपत्रकांना अंतिम स्वरूप देणे आणि एका अंदाजपत्रकीय वर्षात कामगिरीचे महत्वाचे टप्पे (बेंचमार्क) या नात्याने तीन वेगवेगळ्या पातळींवरील लक्ष्यांची परिपूर्ती करणे ही पावलेही उचलायची होती. त्याशिवाय प्रस्तावित लक्ष्ये आणि प्रत्यक्ष कामगिरी यांच्याबद्दलची माहिती व्यवस्थापनाच्या वेगवेगळ्या स्तरापर्यंत पोचवण्यासाठी एक ‘माहिती यंत्रणा’ (रिपोर्टिंग सिस्टिम) सुद्धा विकसित करायची होती.
माहितीची बांधणी तार्किक आधारावर करण्याचे प्रयत्न झाल्यामुळे अंमलबजावणीवरील नियंत्रणासोबतच संख्याशास्त्रीय विश्लेषणासाठीसुद्धा आकडेवारी उपलब्ध झाली असती. कारण वेगवेगळ्या रिटर्न्सच्या माध्यमातून माहिती देण्याची प्रथा ही प्रभावी नियंत्रणासाठी योग्य नव्हती. कामगिरीचे अंदाजपत्रक आखल्याने वित्तीय/ कामकाजविषयक/आर्थिक अंदाज बांधणे प्रत्येक पातळीवर शक्य झाले असते, त्यायोगे व्यवस्थापकीय नियंत्रणाचे ते प्रभावी साधन ठरले असते. म्हणून सल्लागारांनी सुचवलं की आपण एक स्वतंत्र नियोजन विभाग उभारावा आणि त्या विभागाने ‘कामगिरीवर आधारित अंदाजपत्रकाच्या (परफॉर्मन्स बजेटिंगच्या) व्यवस्थापनाच्या वेगवेगळ्या पातळीवरील कामावर देखरेख ठेवावे.
आयआयएमएकडून आलेले प्रस्ताव एसबीआयच्या केंद्रीय संचालक मंडळासमोर ३० एप्रिल, १९७१ रोजी मंजुरीसाठी ठेवण्यात आले आणि १ जुलै, १९७१ पासून त्यांची अंमलबजावणी टप्प्याटप्य्याने मुंबई आणि अहमदाबाद सर्कल येथे सुरू करण्याचं ठरवण्यात आलं. मुंबई एलएचओ हे केंद्रीय कार्यालयापासून जवळ असल्याने देखरेख आणि मार्गदर्शन सोयीचं झालं असतं म्हणून त्या सर्कलची निवड झाली. तर आयआयएमए आणि अहमदाबाद एलएचओ यांच्यात संवाद साधण्याच्या दृष्टीने अहमदाबाद सर्कलची निवड झाली. मुख्य अधिकारी (पुनर्बांधणी) यांच्या अखत्यारीत एक पुर्नबांधणी विभाग केंद्रीत कार्यालयात निर्माण करण्यात आला. तशाच प्रकारचे विभाग एलएचओलाही उभारण्यात आले. १ जुलै, १९७१ पासून ही योजना प्रायोगिक तत्वावर या दोन सर्कल्समध्ये लागू करण्यात आली आणि आणखी सहा महिन्यांसाठी तिला मुदतवाढ देण्यात आली.
तीन महिन्यांनंतर म्हणजे १ ऑक्टोबर रोजी एक नवीन बोधचिन्ह (आजच्या घडीलाही एसबीआयचे तेच बोधचिन्ह आहे) स्वीकारण्यात आले. या बोधचिन्हाच्या वर्तुळाकृती रूपामुळे एकता आणि परिपूर्णता सुचित होते, तसंच केंद्रस्थानच्या छोट्या वर्तुळामुळे जाणवते की बॅंकेचा आकार कितीही मोठा असला तरी छोट्यातला छोटा माणूस हाच तिच्या कामाच्या केंद्रस्थानी आहे. वेगळ्या नजरेतून पाहिलं तर हे बोधचिह्न एखाद्या कुलुपाच्या भोकासारखं दिसतं- म्हणजेच ते सुरक्षितता, संरक्षण आणि मजबुती यांचं प्रतीक बनतं.
नवीन संरचना अधिक प्रभावी आहे हे जाणवल्यामुळे ही पुनर्रचनेची प्रक्रिया १ जुलै, १९७२ पासून सर्व सर्कल्समध्ये लागू करण्यात आली. त्याअगोदर सर्व सर्कल्सच्या सीमारेषा सुनिश्चित करण्यात आल्या. ‘’नवीन मॉडेल मुख्यत्वेकरून बाजारपेठेचे विभाजन या कल्पनेवर आधारलेले होते. त्या योगे वेगवेगळ्या गटांतील ग्राहकांच्या वेगवेगळ्या गरजा भागवण्याच्या हेतूने बॅंकेच्या कामांची रचना करण्यात आली होती. आम्हाला वाटत होतं की हा दृष्टिकोन स्वीकारल्याने विशिष्ट गरजा, वेगवेगळे ग्राहक गट आम्हाला कळतील आणि त्यांच्या गरजा भागवण्यासाठीची सुयोग्य सेवा देत असताना गरज लागल्यास आम्ही नवीन योजना आणि सुविधाही निर्माण करू शकू.’’
पुनर्रचनेबद्दल चर्चा करताना प्रा. दयालांनी तलवारांना प्रश्न विचारला होता की तुम्ही हा अभ्यास हाती का घेऊ इच्छिता आहात? कारण त्या अभ्यासामुळे निर्माण होणार्‍या अडचणी सोडवताना तुम्हाला व्यक्तिशः खूप त्रास होणार आहे. तेव्हा तलवारांनी दयालना उत्तर दिलं होतं की मी बॅंकेचं अध्यक्षपद घेतलं तेव्हा जशी बॅंक होती त्यापेक्षा ती अधिक भरभक्कम पायावर उभी राहिलेली आहे हे मला इथून जाताना पाहायचं आहे.